文/ Marty Cagan  译/欧坤、孙洋

　　Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与软件开发的关系，以及软件开发人员如何转型做产品管理。

　　产品管理与软件开发的关系

　　如果说成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理与开发团队之间（合作）关系的重要性自然不言而喻了。

　　产品经理负责定义产品方案；开发团队最了解哪些产品设计是可行的，他们负责产品的开发与实现。作为产品经理，你很快能体会到，只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合格的产品，否则等待你的将是一段漫长难挨的日子。

　　形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方相互依赖。你要求开发团队完成任务，必须先取得他们的认可，确信为了达到产品质量标准必须这么做；开发团队也要留给你足够的空间设计有价值、可用的产品。

　　产品管理和软件开发相互促进，开发人员可以帮助产品经理完善产品定义，别忘了他们最清楚你的产品设计是否可行。

　　开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种。

• 让开发人员直接面对用户和顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。
• 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展“头脑风暴”，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。
• 让开发人员（或主程序员）在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，扔给开发团队便置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。

　　同样，产品经理也可以协助开发人员的工作，方式如下。

• 产品经理关注产品的基本要求（核心功能）。产品经理应该意识到，自己定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品雏形。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。

• 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和规划。虽然有些事情超出你的控制范围，变动是不可避免的，开发人员也能理解，但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。

• 产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，或者用例设计考虑不周全等。这很正常，哪怕最优秀的产品团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品核心功能、尽量避免修改的原则上，给出解决方案。

　　我经常鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。我告诉他们，如果产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也无济于事。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求，自己创业研发出来的。放宽眼界不仅仅有利于开发人员自己的职业发展，也有利于产品、顾客和公司。

　　如何与异地的开发人员沟通？

　　如今产品经理与开发团队各处一方的情况很常见。除了印度软件外包业务，大型公司的分支机构之间，以及公司与被收购的子公司之间，都可能出现这种情况。

　　如果开发团队不在你身边，沟通和执行的难度将进一步放大。异地开发出现的问题常常导致团队士气低落，有人甚至公开质疑异地开发能否真正节约成本。

　　提高与异地开发团队之间的沟通效率，我有三条建议。

• 开发团队距离越远，语言、文化、时差带来的沟通难度越大，确定完善的产品说明文档就越重要。如果产品经理不确定开发什么样的产品（或者反复改变想法），异地开发团队只能疲于奔命，白费力气。这简直就是一场灾难，丝毫不亚于医生开错方子。如果你与开发团队相隔很远，无论是沟通产品文档的内容，还是讨论修改产品设计，一定要借助高保真原型进行交流。阅读文档毕竟不轻松，如果文档是非母语的，或者阐述不清楚，那沟通效率就更低了。

• 本地的开发团队很容易发现和解决各种冲突（比如，两个管理者给出相互抵触的指导意见）。异地开发团队则会发生很多意想不到的情况，往往过了好几个月才发现问题。这是因为异地开发人员不得不揣摩各种不同的意见（但经常揣摩错）。因此，必须有人在本地负责与异地团队的协调工作。这并不是说所有沟通工作都必须经过此人，而是应该明确异地开发团队只接受他的命令。这项工作可以由本地的项目经理、资深开发人员或者其他主管担任。

• 如今商业沟通手段很丰富，除了电子邮件和即时消息外，还有视频会议可供选择，此外，语音电话业务（VoIP）大大降低了国际长途通话费用支出。尽管如此，当面交流的优势依然不可替代。每个季度，产品经理至少应该前往异地与开发团队见一次面，与软件架构师、管理者当面交流。面对面交流有助于改善（合作）关系，提高沟通效率。此外，交换人员也是一种有效的沟通方式，可以让主程序员来本地与产品经理共同工作一段时间，或者让产品经理到异地工作一段时间。

　　按照我介绍的方法与优秀的开发团队合作是一种特别的享受。如果是与印度外包团队合作，那么由于时差的原因这种合作会让人觉得更加惬意。每天早晨上班时，对方的项目进展已经摆在面前。你可以用白天（对方的夜晚）检查、测试代码，反馈信息，显著缩短项目的循环周期。

　　请注意，如果是在异地开展与产品原型相关的工作，由于循环周期非常短（一天迭代好几次），你必须随时准备处理对方的问题，投入更多的精力。

　　解决异地开发问题的另一种方式是在异地聘请产品团队。这种趋势正在兴起，我相信这种模式会被更多的公司采用。你大可不必为此担心。我们曾经用了10年时间在异地培养专业的开发和测试人员，培养专业的产品经理和设计人员很可能还要再花10年时间。

　　程序员想重写代码？

　　产品经理最担心听到开发人员这样抱怨：“不能再增加功能了！我们得停下来重写代码。代码库一团糟，就像纸糊的老虎，根本应付不了持续增加的用户。我们维护不下去了！”

　　这一幕在很多公司上演过，现在依然在不断重演。1999年eBay遭遇这一幕时，公司濒临崩溃的情形超出所有人想象。Friendster几年前也发生过这种情况，当时他们正在向MySpace开放社交网络用户。网景与微软展开浏览器大战时，也发生过类似的事情，最后的结果大家都知道。事实上，没几家公司能渡过难关。

　　一旦公司陷入这种困境，开发团队往往沦为替罪羊。经验告诉我，这类问题通常是由产品管理失误引发的。因为产品经理一直迫使开发团队满负荷工作，开发尽可能多的功能。所有软件架构都存在功能极限，如果忽视产品的基础技术构架，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结果。

　　在重写代码的过程中，用户无法看到产品的任何改进。你可能认为重写代码至多也就几个月，但是实际花费的时间无一例外要多得多。你只能坐在一旁，眼睁睁看着用户投奔竞争对手，而这个时候，竞争对手恰恰在不断地改进产品。

　　如果你还没有遇到这样的情形，未雨绸缪很有必要——你需要预留一定的研发技术能力，在eBay被称为余量（headroom）。很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的基础技术构架能够满足团队的要求。

　　与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“我们需要停下来重写代码”的情形发生。

　　如果你的糟糕处境已经初现端倪，应该拿出至少20%的资源进行调整，而我担心有些团队连20%都不愿意拿出来。如果你已经身陷重写的困境，说明公司危在旦夕，这里给出一点建议供你参考。

　　第一步，针对开发团队确定的产品修改目标并制订切实可行的计划和时间表。通常，有经验的开发团队估计的开发时间八九不离十，但是重写代码是个例外，因为多数团队都没有重写代码的实际经验，估计往往过于乐观。你必须审时度势，仔细检查每处细节，确保计划切实可行。

　　第二步，只要有可能，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，哪怕会因此把9个月的工作时间延长至2年，也一定要采用这种方式。重写代码时，保证让用户看到功能的改进——即使会占用少则25%，多则50%的开发资源——对保持产品（尤其是互联网产品）的市场占有率至关重要。

　　第三步，由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，并确保产品定义的正确性。

　　eBay起死回生后，我们发誓绝不重蹈覆辙，马上开始新一轮的代码重写，把危机甩在身后。事实上，由于发展迅速，eBay已经重写了三次代码，最后一次采用了完全不同的编程语言和架构。开发团队花了几年时间，大规模地改写了几百万行代码，同时在不影响用户群的情况下，开发了大量新功能。这是我知道的最惊心动魄的中途重建网站的故事。

　　临渴掘井不如未雨绸缪，为防患于未然，别忘了预留20%的余量。如果你从未与开发团队谈过这件事，今天就去找他们吧。

　　软件开发人员如何转型做产品管理？

　　我与开发人员接触，发现他们很关心这样一个问题：如何从软件开发向产品管理转型？

　　开发人员希望向产品管理转型，有时是因为参与探索（定义）产品后，尝到了影响产品决策的甜头，不再满足于只做编程的工作。有时是因为对现有产品很失望，他们认识到如果产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。​

　　我认识的很多优秀的产品经理都是开发工程师出身。接下来，我将探讨从软件开发转型到产品管理时可能遇到的问题和挑战。​

　　开发人员转型做产品管理有其无与伦比的优势——对产品可行性的敏锐嗅觉。如果他们对用户行为进行深入分析，学习一些和产品管理有关的技巧，就能成长为出色的产品经理，打造出用户喜爱的产品。

　　转型的第一步，是清楚地意识到自己和目标客户是截然不同的。花一些时间和真正的客户交往，就会很容易意识到这一点。不要想当然地认为，只要我喜欢这个产品，知道如何操作，用户也一定会喜欢这个产品，知道如何操作。

　　第二，学会“移情”（empathy），懂得站在用户的角度思考问题。其实，用户并非一无所知的菜鸟，只是他们的工作和擅长的领域与你不同罢了。要做到换位思考，最简单的方法是花时间与用户做面对面的沟通。注意，这并不意味着用户能提出真正的产品需求；挖掘产品需求是产品管理的任务。

　　第三，转变思想。作为开发工程师，你的任务是优化开发流程和效率。但作为产品经理，你的工作则是定义产品、优化用户体验，打造出用户喜爱的产品。这一点看似容易，只有当你面临一个两难抉择，比如项目发布时间与用户体验出现冲突的时候，你才能体会其中的困难。

　　第四，保持谦逊的品格。向用户展示产品时，大多数人的反应可能会与你的预期背道而驰，这时谦逊就显得格外重要。仔细倾听来自用户的声音，日复一日，你的理解力会得到极大提升。但前提条件是必须拥有开放的心态来面对用户的批评。

　　第五，改变讨论风格。很多互联网企业中，工程师都喜欢围绕着某些决策争论不休，激情四射。可多数情况下，这些产品的技术决策有明确的判断标准，比如运行速度更快、规模更合适、容错度更高、扩展性更好等等。而产品定义和用户体验的决策中并不存在这样的标准。这时候就需要你改变以前的讨论风格，提高说服和辩论的技巧，让他人接受你的观点。

　　最后，处理好和原部门的关系。成为产品经理后，你和开发部门的关系会变得很难处理。他们会变得异常敏感且难以沟通，会采取各种各样的方式来挑战你，质疑你的技术能力，不会轻易作出承诺。你需要学会放手，让工程团队做好他们的本职工作，并参与到产品开发的流程中来。产品管理的工作已经够让人头大了，相关的技术决策就放手让他们来处理吧。

　　我强烈建议公司建立畅通的渠道为开发人员的转型提供便利，一定会培养出许多杰出的产品经理。即使转型不成功，开发人员还是决定回去编程，但产品管理的观念也为他们树立了“科技以人为本”的思想，对他们今后的工作是极其有益的。

　　作者简介：过去20年，Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。为此，他撰写了《Inspired: How to Create Products Customers Love》一书，创办了硅谷产品集团公司（SVPG）。在此之前，他的最后一份工作是担任eBay产品管理及设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。

　　本文节选自华中科技大学出版社《启示录：打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。特此感谢华中科技大学出版社与Marty Cagan先生授权。

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